Pengembangan karier

Gaya atau nada penulisan artikel ini tidak mengikuti gaya dan nada penulisan ensiklopedis yang diberlakukan di Wikipedia. Bantulah memperbaikinya berdasarkan panduan penulisan artikel. (Pelajari cara dan kapan saatnya untuk menghapus pesan templat ini)

Pengembangan karier didefinisikan sebagai serangkaian aktivitas yang dilakukan organisasi untuk menilai karyawan, mengidentifikasi kebutuhan pelatihan, mengembangkan kompetensi, meningkatkan kinerja, serta menentukan penghargaan dan kompensasi, sehingga menghasilkan karyawan yang lebih berkomitmen dan berkontribusi pada pencapaian tujuan organisasi.^[1][2][3] Pengembangan karier juga merupakan proses berkelanjutan dalam mengelola pengalaman kerja seseorang di dalam atau lintas organisasi, yang berdampak pada identitas kerja karyawan.^[4][5] Konsep ini berbeda dengan “karier” yang merujuk pada urutan pengalaman kerja seseorang sepanjang hidupnya.^[6][7]

Tujuan

Pengembangan karier merupakan salah satu aspek penting dalam manajemen sumber daya manusia karena berfungsi untuk meningkatkan kapasitas individu sekaligus mendukung kebutuhan organisasi. Dengan program pengembangan karier, perusahaan dapat memastikan bahwa karyawan memiliki jalur pertumbuhan yang jelas, terarah, dan selaras dengan visi jangka panjang organisasi. Pengembangan karier membantu menciptakan lingkungan kerja yang mampu mempertahankan talenta terbaik. Tujuan pengembangan karier sebagai berikut.

1. Meningkatkan kinerja kerja dan kualitas hasil kerja.^[1][3] Upaya pengembangan karier secara langsung mendorong peningkatan kualitas kerja karyawan. Ketika individu mendapatkan kesempatan untuk memperluas pengetahuan dan keterampilan, mereka cenderung menunjukkan performa yang lebih baik dalam tugas sehari-hari. Selain itu, peningkatan kapasitas ini membantu karyawan bekerja lebih efisien dan menghasilkan output yang lebih konsisten serta profesional.
2. Memberikan kesempatan bagi karyawan untuk merencanakan dan mengelola karier mereka, serta mengembangkan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan agar dapat maju dalam organisasi.^[2][8] Fasilitas ini memungkinkan karyawan menentukan tujuan jangka pendek dan jangka panjang secara lebih terstruktur. Dengan adanya dukungan organisasi, mereka dapat memilih jalur pengembangan yang sesuai dengan minat dan potensi pribadi. Hal ini tidak hanya meningkatkan rasa kepemilikan terhadap karier, tetapi juga memperkuat motivasi untuk terus berkembang di dalam perusahaan.
3. Meminimalkan kesenjangan antara kebutuhan organisasi dan kebutuhan karier karyawan.^[3] Program pengembangan karier membantu menyelaraskan kompetensi karyawan dengan kebutuhan strategis organisasi. Dengan demikian, perusahaan dapat memastikan bahwa talenta yang dimiliki benar-benar mendukung pencapaian tujuan jangka panjang. Pendekatan ini juga mencegah terjadinya ketidaksesuaian posisi dengan kemampuan karyawan yang dapat menurunkan efektivitas kerja.
4. Meningkatkan komitmen organisasi dan mengurangi niat keluar karyawan.^[7][9] Karyawan yang melihat peluang karier yang jelas cenderung memiliki loyalitas yang lebih kuat terhadap organisasi. Ketika mereka merasa dihargai melalui peluang pengembangan, tingkat kepuasan kerja pun meningkat. Pada akhirnya, hal ini berkontribusi pada pengurangan turnover dan menjaga stabilitas tenaga kerja.
5. Membantu karyawan mengatasi hambatan karier dan mempercepat alur kerja melalui pelatihan dan mobilitas.^[8][10] Program pelatihan memberi karyawan kemampuan baru untuk menghadapi tantangan dalam pekerjaan. Mobilitas internal, seperti rotasi jabatan atau promosi, membantu karyawan memperoleh pengalaman yang lebih luas. Dengan adanya dukungan ini, karyawan dapat mengatasi keterbatasan yang menghambat kemajuan mereka dan meningkatkan efektivitas kerja secara keseluruhan.

Bentuk dan praktik

Pengembangan karier merupakan elemen penting dalam manajemen sumber daya manusia yang bertujuan membantu karyawan meningkatkan kompetensi, memperluas pengalaman, dan mencapai posisi yang lebih strategis dalam organisasi. Dengan berbagai program dan mekanisme, organisasi dapat menciptakan lingkungan yang mendukung pertumbuhan profesional sekaligus memperkuat daya saing perusahaan. Praktik pengembangan karier yang terstruktur dapat meningkatkan motivasi dan retensi karyawan, dan memastikan bahwa organisasi memiliki sumber daya manusia yang siap menjawab tantangan bisnis masa depan.

1. Rotasi antar departemen: Karyawan bekerja di berbagai departemen selama kariernya untuk memperoleh pengetahuan lintas fungsi, seperti yang diterapkan di perusahaan inovatif Jepang.^[11] Rotasi seperti ini memberikan kesempatan bagi karyawan untuk memahami hubungan antarunit dan proses kerja secara menyeluruh. Selain itu, mereka dapat mengembangkan sudut pandang yang lebih luas terhadap tantangan operasional organisasi. Dalam jangka panjang, pengalaman lintas fungsi menjadikan karyawan lebih siap untuk menduduki posisi manajerial atau strategis.
2. Program pelatihan dan pengembangan: Organisasi menyediakan pelatihan, mentoring, dan pembelajaran berkelanjutan untuk meningkatkan keterampilan dan kesiapan karyawan menghadapi tantangan masa depan.^[12][13][14] Program ini biasanya mencakup pelatihan teknis dan nonteknis yang disesuaikan dengan kebutuhan organisasi. Karyawan juga dapat memperoleh bimbingan langsung dari mentor berpengalaman untuk mengasah potensi mereka. Dengan pendekatan yang berkelanjutan, pelatihan membantu menjaga relevansi kompetensi karyawan terhadap perkembangan teknologi dan dinamika industri.
3. Promosi dan peningkatan tanggung jawab: Karyawan diberikan tugas yang lebih menantang dan peluang promosi sebagai bagian dari prospek pengembangan karier.^[15] Pemberian tanggung jawab tambahan mendorong karyawan menunjukkan kinerja terbaiknya dan membuktikan kemampuan memimpin. Organisasi dapat menggunakan proses ini untuk menilai kesiapan individu naik ke jabatan yang lebih tinggi. Selain itu, kesempatan promosi yang transparan dapat meningkatkan motivasi serta loyalitas karyawan terhadap perusahaan.
4. Sistem dual-ladder: Karyawan dapat berkembang baik di jalur teknis maupun manajerial sesuai tujuan karier karyawan.^[16][17]
5. Fasilitas pengembangan karier: Termasuk pelatihan, kompensasi untuk peningkatan kualifikasi, dan dukungan perencanaan karier.^[18] Sistem ini memungkinkan tenaga ahli tetap mengembangkan karier tanpa harus beralih ke posisi manajemen. Dengan dua jalur yang sejajar, organisasi dapat mempertahankan talenta teknis yang sangat kompeten. Model ini juga menciptakan budaya kerja yang menghargai keahlian mendalam dan kontribusi spesialis secara setara dengan peran manajerial.

Referensi

1. 1 2 Wongsansukcharoen, Jedsada; Thaweepaiboonwong, Jutamard (2023-01-01). "Effect of innovations in human resource practices, innovation capabilities, and competitive advantage on small and medium enterprises' performance in Thailand". European Research on Management and Business Economics. 29 (1): 100210. doi:10.1016/j.iedeen.2022.100210. ISSN 2444-8834.{{cite journal}}: Pemeliharaan CS1: nomor artikel sebagai nomor halaman (link)
2. 1 2 Saks, Alan M. (2022-09-01). "Caring human resources management and employee engagement". Human Resource Management Review. 32 (3): 100835. doi:10.1016/j.hrmr.2021.100835. ISSN 1053-4822.{{cite journal}}: Pemeliharaan CS1: nomor artikel sebagai nomor halaman (link)
3. 1 2 3 Hosen, Sharif; Hamzah, Siti Raba'ah; Ismail, Ismi Arif; Alias, Siti Noormi; Aziz, Mohd Faiq Abd; Rahman, Md Mizanur (2024-01-15). "Training & development, career development, and organizational commitment as the predictor of work performance". Heliyon (dalam bahasa English). 10 (1). doi:10.1016/j.heliyon.2023.e23903. ISSN 2405-8440. PMC 10796978. PMID 38205337.{{cite journal}}: Pemeliharaan CS1: Bahasa yang tidak diketahui (link) Pemeliharaan CS1: DOI bebas tanpa ditandai (link)
4. ↑ Zacher, Hannes; Rudolph, Cort W.; Todorovic, Tara; Ammann, Daniel (2019-02-01). "Academic career development: A review and research agenda". Journal of Vocational Behavior. Review Issue 2017/18 (Annual issue). 110: 357–373. doi:10.1016/j.jvb.2018.08.006. ISSN 0001-8791.
5. ↑ Liu, Jingying; Yang, Jipeng; Liu, Yanhui; Yang, Yang; Zhang, Hongfu (2015-03-01). "The use of Career Growth Scale in Chinese nurses: Validity and reliability". International Journal of Nursing Sciences. 2 (1): 80–85. doi:10.1016/j.ijnss.2015.01.010. ISSN 2352-0132.
6. ↑ Rosadi, Aden; Marta, M. Sandi; Supriadi, Dedi; Sanusi, Ahmad; Somawinata, Yusuf (2022-10-01). "Career opportunity of whistle-blower in the workplace: the role of privacy legislation and supervisor support". Heliyon (dalam bahasa English). 8 (10). doi:10.1016/j.heliyon.2022.e10962. ISSN 2405-8440. PMC 9568826. PMID 36254276.{{cite journal}}: Pemeliharaan CS1: Bahasa yang tidak diketahui (link) Pemeliharaan CS1: DOI bebas tanpa ditandai (link)
7. 1 2 Abebe, Abraham; Assemie, Atalay (2023-04-01). "Quality of work life and organizational commitment of the academic staff in Ethiopian universities". Heliyon (dalam bahasa English). 9 (4). doi:10.1016/j.heliyon.2023.e15139. ISSN 2405-8440. PMC 10113870. PMID 37089320.{{cite journal}}: Pemeliharaan CS1: Bahasa yang tidak diketahui (link) Pemeliharaan CS1: DOI bebas tanpa ditandai (link)
8. 1 2 Loyarte-López, Edurne; García-Olaizola, Igor; Posada, Jorge; Azúa, Iñaki; Flórez, Julián (2020-06-01). "Sustainable career development for R&D professionals: Applying a career development system in Basque country". International Journal of Innovation Studies. 4 (2): 40–50. doi:10.1016/j.ijis.2020.03.002. ISSN 2096-2487.
9. ↑ Salahudin, Shahrul Nizam; Ismail, Fadillah; Al-Qershi, Nagwan; Kassim, Muhammad Asyraf Mohd; Nasuredin, Juzaimi (2025-01-01). "Exploring the impact of employee well-being as a moderator in the relationship between work-related factors and turnover intentions in Malaysian small and medium enterprises: A partial least squares analysis". Social Sciences & Humanities Open. 12: 101960. doi:10.1016/j.ssaho.2025.101960. ISSN 2590-2911.{{cite journal}}: Pemeliharaan CS1: nomor artikel sebagai nomor halaman (link)
10. ↑ Aldulaimi, Saeed Hameed (2018-06-01). "Leadership development program and leaders performance for mid-level managers in Saudi Petroleum Company, ARAMCO". Arab Economic and Business Journal. 13 (1): 15–24. doi:10.1016/j.aebj.2018.02.001. ISSN 2214-4625.
11. ↑ Un, C. Annique (2010-03-01). "An empirical multi-level analysis for achieving balance between incremental and radical innovations". Journal of Engineering and Technology Management. 27 (1): 1–19. doi:10.1016/j.jengtecman.2010.03.001. ISSN 0923-4748.
12. ↑ Aldulaimi, Saeed Hameed (2018-06-01). "Leadership development program and leaders performance for mid-level managers in Saudi Petroleum Company, ARAMCO". Arab Economic and Business Journal. 13 (1): 15–24. doi:10.1016/j.aebj.2018.02.001. ISSN 2214-4625.
13. ↑ Chen, Chong; Song, Huizi; Wang, Daojuan; Wang, Beibei (2025-01-01). "How does perceived organisational support restrain social loafing of employees? The mediating role of self-efficacy and entrepreneurial bricolage". Journal of Innovation & Knowledge. 10 (1): 100634. doi:10.1016/j.jik.2024.100634. ISSN 2444-569X.{{cite journal}}: Pemeliharaan CS1: nomor artikel sebagai nomor halaman (link)
14. ↑ Staniškienė, Eglė; Stankevičiūtė, Živilė (2018-07-01). "Social sustainability measurement framework: The case of employee perspective in a CSR-committed organisation". Journal of Cleaner Production. 188: 708–719. doi:10.1016/j.jclepro.2018.03.269. ISSN 0959-6526.
15. ↑ Shi, Yang; Cao, Man (2022-04-05). "High Commitment Work System and Employee Proactive Behavior: The Mediating Roles of Self-Efficiency and Career Development Prospect". Frontiers in Psychology (dalam bahasa English). 13. doi:10.3389/fpsyg.2022.802546. ISSN 1664-1078. PMC 9038583. PMID 35496228.{{cite journal}}: Pemeliharaan CS1: Bahasa yang tidak diketahui (link) Pemeliharaan CS1: DOI bebas tanpa ditandai (link)
16. ↑ Aldulaimi, Saeed Hameed (2018-06-01). "Leadership development program and leaders performance for mid-level managers in Saudi Petroleum Company, ARAMCO". Arab Economic and Business Journal. 13 (1): 15–24. doi:10.1016/j.aebj.2018.02.001. ISSN 2214-4625.
17. ↑ Zhu, Cherrie Jiuhua; Cooper, Brian K.; Fan, Di; De Cieri, Helen (2013-04-01). "HR practices from the perspective of managers and employees in multinational enterprises in China: Alignment issues and implications". Journal of World Business. Special Issue - HUMAN RESOURCES MANAGEMENT. 48 (2): 241–250. doi:10.1016/j.jwb.2012.07.008. ISSN 1090-9516.
18. ↑ Hosen, Sharif; Hamzah, Siti Raba'ah; Ismail, Ismi Arif; Alias, Siti Noormi; Aziz, Mohd Faiq Abd; Rahman, Md Mizanur (2024-01-15). "Training & development, career development, and organizational commitment as the predictor of work performance". Heliyon (dalam bahasa English). 10 (1). doi:10.1016/j.heliyon.2023.e23903. ISSN 2405-8440. PMC 10796978. PMID 38205337.{{cite journal}}: Pemeliharaan CS1: Bahasa yang tidak diketahui (link) Pemeliharaan CS1: DOI bebas tanpa ditandai (link)

Basis data pengawasan otoritas
Internasional	FAST
Nasional	Amerika Serikat Latvia Israel
Lain-lain	Yale LUX